上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期启用了途易蓝（TUI BLUE）的品牌标识。这并非扬子饭店首次调整其品牌定位。在过去的十多年里，该酒店曾进行过国际品牌管理、自主经营，并再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，不仅是品牌战略的考量，也反映了众多现有酒店在市场上面临的抉择。

百年饭店的三次品牌演变

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交叉口开业。在那个年代，它不仅仅是一个住宿场所，更是一个重要的社交中心，提供音乐、舞蹈和社交活动，深刻融入了上海的城市生活。这种“目的地”的特质自开业之初便已奠定。近百年来，历经城市变迁，酒店也经历了数次重要的品牌更迭。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，期间曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直到1989年才恢复“扬子饭店”的原名。在名字变更的几十年里，其地理位置和建筑得以保留，但设施逐渐老化，舞厅也已停业，酒店的竞争力从“上海社交中心”转变为“位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过约八个多月的翻新，耗资约1.6亿元，扬子饭店正式更名为“上海朗廷扬子精品酒店”。为符合高端精品酒店的定位，客房数量从200余间缩减至约100间，虽然整体规模减小，但单间客房面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际知名品牌重返高端酒店市场的策略。在国际酒店品牌在中国蓬勃发展的时期，选择一个国际大牌意味着能够接入成熟的管理体系、全球分销网络，以及获得进入高端市场的通行证。

然而，朗廷时期的运营也伴随挑战。据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在“效益不佳”方面遇到问题，未能达到业主上海衡山集团的业绩预期。主要原因有二：一是酒店规模较小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三到五百间客房，导致每间客房分摊的管理体系成本过高；二是客房价格未能达到预期，实际售价远低于同类精品酒店的市场价。规模小、价格低，导致整体业绩不理想。

这段合作持续了十余年。2021年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，回归上海衡山集团自主运营。双方未公开终止合作的具体原因。从结果来看，此次合作未能如预期般长久。业内人士分析认为，项目规模与品牌定位之间的匹配问题，可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店作为独立单体酒店运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠其南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。在疫情期间，整个酒店行业面临压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其地理优势重新吸引客流。但对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和优越地段难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店独特性的同时，重新获得品牌赋能，成为业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其品牌的第三次亮相，挂牌途易蓝。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在保持建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店继续保留百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间，并整合了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在传承历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从朗廷到自主经营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择代表了不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到自主探索，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次酒店选择的不再是传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的品牌。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业内享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店度假村以及约1200家旅行社。途易更像一个掌控客源的旅游运营商，酒店只是其旅游产业链中的一部分。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店体验与目的地特色相结合。该品牌定位于高端商务酒店与传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式，而非统一标准化的豪华体验。这一定位决定了其在选择项目时，与传统国际酒店品牌采取了不同的思路。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则希望酒店成为目的地体验的有机组成部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人感受到的是“住进一座城市或度假地”，而不仅仅是“入住一家国际酒店”。

具体而言，途易蓝设有几项标准配置：每家酒店配备“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人体验当地市场和美食；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人可在入住前查看酒店的目的地活动列表，每家店的活动安排都各具特色，从酒会到主题派对。

因此，途易蓝在全球的扩张，较少集中在商务中心区，而更多地选择拥有旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海沿岸开业。此后十年，品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地，酒店本身并非旅行的终点，而是整体目的地体验的一部分。

进入中国市场后，途易蓝的这一策略并未改变。

值得注意的是，途易蓝在中国区的负责人是一位在文旅领域经验丰富的专业人士。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统的酒店管理背景，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国开设了首家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店。相较于陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区，品牌选择将中国首店设在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是对入境旅游市场的布局。对途易蓝而言，这里不仅服务本地客源，也吸引邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样没有选择一线城市的中心商务区，而是落户于拥有大量德国企业和欧洲商务人士的太仓。当地聚集了超过500家德资企业，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务客群的同时，也成为体验地方文化的目的地。

后续已签约的桂林项目，以及推进中的海南、青城山等项目，也呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然景观与文化旅游资源。这些项目所在的城市各异，但共同点在于，酒店本身依托于目的地，而非商务办公需求。

将这些已落地和签约的项目整合来看，一个有趣的现象浮现：途易蓝在中国几乎未将重点放在标准化商务酒店市场，而是持续寻求具有目的地属性、文化特色或独特价值的项目。它看重的并非城市的级别，而是项目本身是否具有故事性、在地特色，以及能否成为游客认识一座城市的一部分。

从这个角度审视扬子饭店，它并非特例。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是该酒店固有的“目的地价值”。对途易蓝而言，接手的不仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载上海城市记忆的历史建筑。相较于从零开始打造一座标准化的新酒店，这类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝打造“目的地酒店”的愿景。

换言之，途易蓝在中国销售的，始终是一种围绕目的地展开的旅居体验，而非仅仅一个国际酒店品牌。扬子饭店的此次合作，正是这种品牌逻辑在上海的实践。

酒店品牌更迭的“第三种选择”

对于扬子饭店这类存量酒店而言，品牌更迭并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一项需要审慎计算的决策。

首先考虑国际大牌路线。国际知名品牌仍具有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是国内品牌在短期内难以完全匹敌的。对于需要接待国际商务和入境旅游客群的酒店而言，这种优势依然显著。然而，国际品牌的合作也伴随着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都意味着更高的运营成本。

对于扬子饭店这类受保护的历史建筑，硬件改造受到限制，难以满足大型国际品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷合作终止的原因之一。

上海的另一家知名酒店和平饭店，则采取了与扬子饭店截然不同的品牌更迭策略。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，投入巨资进行改造，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士齐名的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、能级以及在城市中的象征地位，使其能够走这条路，业主有能力进行大规模投入，品牌方也愿意进行深度绑定。

再来看本土品牌路线。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，无论在会员规模、数字化运营还是品牌矩阵方面，都已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中前20强酒店集团的市场份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是其中的一个典型。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰时期房价可达千元以上。但随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力逐年增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入4700多万元进行改造，将这座老地标改造为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。

品牌更迭后，虽然酒店房价不及当年的最高水平，但依托华住的会员体系和运营效率，入住率显著提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正日益成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑、一张上海城市名片。对于这类资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还包括国际客源的吸引以及历史价值的传承。

因此，既不能单纯追求降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目依赖“重金”与国际大牌合作。对于南京路这样的核心区域而言，这显然是一笔需要仔细权衡的账。

途易蓝的品牌特质，恰好为这类存量酒店的“品牌更迭”提供了“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌背书，能够满足扬子饭店对国际客源的需求。同时，它不像传统大牌那样要求酒店进行彻底的标准化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营，这对于一个无法进行大规模改造的历史建筑而言，反而具有更大的操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非需要一间全新的酒店，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式显然更具契合度。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的引入，可能正是弥补了这方面的能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是在原有酒店基础上补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店无需推倒重来，即可完成品牌焕新。品牌并未取代酒店，而是作为一种助力，帮助酒店重新进入市场。

途易蓝的介入，恰好在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不进行大刀阔斧的改造；具备品牌实力，但不覆盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于特定资产，如规模不大、改造成本高、具有不可复制历史价值的项目，它可能是一个“更合适”的选择。当然，其选择的最终有效性，仍有待市场的检验。